中国移动地市干部晋升体系革新发展探析

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当前，中国移动正深入贯彻2026年工作会议精神，全面推进“通信+算力+智能”三位一体布局，加快建设世界一流信息服务科技创新公司。地市公司作为集团战略落地、市场经营和数智化转型的前沿主体，其管理层队伍的成长路径与晋升机制，直接关系到组织活力、执行效能与转型成效。在传统国企治理体系与新一轮数字化变革相互交织的背景下，地市公司管理层晋升体系既延续着固有的体制特征，也面临着转型带来的结构性挑战与现实瓶颈。立足集团改革部署与各省公司实践，本文从晋升机制特征、核心梗阻因素、改革破局路径三个层面，对地市管理层晋升体系进行系统分析，为优化干部管理、畅通人才通道、支撑集团高质量发展提供参考

一、晋升机制：刚性结构下的双重逻辑博弈

（一）职级体系：层级固化与宽带薪酬执行偏差

地市管理层身处集团Z1-Z19宽带薪酬体系的中层核心节点，是承接集团、省公司战略部署与基层业务落地的关键桥梁，基层岗位（Z5-Z9级）向上晋升呈现典型的“阶梯式梗阻”特征。从晋升周期来看，新员工从Z5岗起步，晋升至Z10级管理岗需跨越5个核心职级、数十个细分档位，平均耗时8-12年，晋升门槛高、周期长。

2025年集团全面推行Z1-Z19宽带薪酬体系，初衷在于简化职级层级、拓宽晋升空间，但地市公司执行层面仍未摆脱“一岗三十档”的精细化档位惯性，职级微调成为主流路径，跨档、越级晋升难度极大。从区域差异来看，晋升资源呈现显著的马太效应：广东、浙江、江苏等东部头部省份地市公司，依托经营业绩优势与政策资源倾斜，三级经理年薪可达30万元以上，数智化转型试点任务密集，晋升通道弹性更强；中西部县域公司则受限于经营规模、资源投入及指标压力，同职级管理人员年薪仅15-20万元，晋升名额压缩、周期普遍延长2-3年，区域人才发展差距持续扩大。

从部门业务属性分析，战略业务部门与传统支撑部门晋升节奏分化明显。政企客户部、5G创新中心、移动云能力中心、算力运营部等承担数智化转型核心任务的部门，凭借DICT项目、政企数字化服务、算力调度等高价值业务贡献，晋升速度较传统市场、网络运维、综合管理部门快2-3年；而传统业务部门受业务模式、价值贡献上限约束，晋升名额稀缺、节奏滞后，部门间晋升机会失衡问题突出。

同时，Z9至Z10级晋升是基层员工迈入管理层的核心“独木桥”，叠加行业普遍存在的“35岁隐性门槛”，未在35岁前突破该层级的员工，后续晋升概率骤降50%以上；地市公司部门负责人岗位年龄普遍压缩至40岁以下，省公司二级副经理岗位45岁后基本失去竞聘资格，形成“35岁锁定编制、40岁担纲管理、45岁晋升封顶”的刚性潜规则。

（二）双通道晋升：管理主导与技术通道价值失衡

集团构建“管理通道+专业技术通道”并行的人才晋升体系，旨在实现管理人才与技术人才分类培养、协同发展，但实际运营中，两大通道在晋升权重、薪酬待遇、职业上限及决策话语权等方面存在严重失衡，导致人才发展路径高度单一。

管理通道为核心主流晋升路径，完整流程为：基层员工（Z5-Z9级）→基层主管（Z8-Z9级）→部门经理（Z12级）→地市公司副总经理（Z13级）→地市公司总经理（Z14级及以上）。各层级晋升均设置刚性准入门槛：近2年绩效考核无C级且至少获得2个B级及以上评价、对应岗位学历与从业年限达标（如Z9升Z10级要求博士学历+3年工作经验、硕士学历+5年工作经验、本科学历+7年工作经验）、具备跨部门或跨地市轮岗历练经历、民主测评通过率不低于80%，且需通过省公司统一公开竞聘，竞争烈度极高。

专业技术通道作为补充路径，流程为：基层技术骨干→高级工程师→省级技术专家→集团级技术专家。但受岗位编制、资源分配、价值认定等限制，技术岗位晋升上限多止步于Z10级专家岗，同职级技术岗薪酬待遇较管理岗低20%-30%，且难以参与公司经营决策。即便是具备顶尖技术能力的高学历技术骨干，若未完成向管理岗位的角色转换，职业发展空间仍受严格约束，技术通道对核心技术人才的吸引力持续不足，形成“千军万马挤管理独木桥”的行业现状。

（三）考核体系：质量效益与年轻化的双重倒逼

2025-2026年，中国移动地市公司管理层绩效考核体系完成根本性转型，全面从传统“规模导向”转向“质量效益+数智化转型”双轮驱动，考核结果与晋升资格、岗位聘任深度绑定。

考核核心指标全面迭代，剔除传统用户规模、收入规模等粗放型量化指标，新增5G真实用户使用率、移动云收入占比、AI灵犀助手月活与交互量、DICT项目毛利率、算力服务收入增速、数字化转型项目落地成效等数智化转型核心指标。其中，东部头部省份考核指标较全国平均水平高出30%，创新试点任务考核权重占比达25%。以政企客户经理岗位为例，需主导千万级DICT项目落地、实现核心政企客户复购率提升15%以上，方可在晋升评审中获得核心加分，考核标准彻底向高质量发展、价值创造聚焦。

同时，三级经理全面实行任期制契约化管理，未完成EVA、数字化收入、客户满意度等核心考核指标的管理人员，直接予以降职、岗位调整处理，部分省份年度干部退出率达到3%-5%，形成强考核、高淘汰的竞争环境。在干部年轻化政策执行中，出现刚性异化问题：网络运维、信息安全等依赖长期实操经验积累的岗位，与年轻干部经验短板形成矛盾；资深干部受数智化技术能力限制，难以适配创新岗位要求，出现“能者未必上、适者难入局”的结构性失衡。

二、晋升梗阻：制度、能力、生态的三重约束

（一）制度性梗阻：编制刚性与流程形式内耗

编制与职级比例刚性管控是核心制度障碍。地市公司各层级管理人员编制、职级比例由省公司统一核定下达，地市公司无自主调整权限，Z10级及以上管理岗人员比例严格控制在8%以内，长期存在“有业务需求无管理岗位、有能力人才无晋升名额”的普遍困境，基层优秀骨干晋升通道长期拥堵，人才晋升流动性严重不足。

晋升评审流程繁琐、形式主义内耗问题突出。职级定等、竞聘评审涉及工龄分位值、惠悦全球职等系统、多维度民主测评等复杂计算与评审环节，人力资源部门大量精力耗费在流程审核、材料整理等事务性工作中，难以聚焦人才培养与晋升优化。基层管理者需投入30%-50%的精力筹备KPI汇报材料、PPT述职报告及各类会议汇报，核心工作精力被分散，形成“干得好不如汇报好”的畸形考核导向，业务创新与实干成效难以得到客观体现。

此外，晋升评审普遍将跨部门、跨地市历练作为硬性条件，但省公司统一分配的轮岗名额极度稀缺，百人规模部门年度下地市轮岗名额不足2个，且跨部门轮岗存在权责壁垒、协同障碍，年轻优秀员工“想轮岗无机会、想晋升缺履历”，晋升必备履历条件难以达标，进一步加剧晋升通道堵塞。

（二）能力性梗阻：数智转型要求与复合型人才缺口

数智化转型对管理层能力提出全新要求，地市公司管理层需同时具备5G组网、云计算、大数据、AI大模型应用等核心数智化技术能力，以及政企客户深度运营、大型项目全流程操盘、产业生态协同、数字化解决方案输出等综合管理能力，对复合型人才的需求空前迫切。

但从实际情况来看，现有地市管理层大多成长于传统通信业务运营阶段，长期深耕传统通信服务、市场拓展、网络运维等工作，数智化技术储备不足、创新业务思维滞后，难以快速适配全新考核指标与转型工作要求。据集团内部人才调研数据显示，73%的地市中层管理人员数智化相关技能达标率不足60%，复合型管理人才缺口巨大。同时，企业内部培训体系仍偏向传统业务，数智化转型专项培训覆盖不足、实操性不强，干部能力提升速度远滞后于集团战略转型节奏，成为制约晋升的核心能力瓶颈。

此外，集团合规廉政监管持续趋严，对违规吃喝、利益输送、采购寻租、客户资源违规使用等违纪违规行为实行晋升“一票否决制”，近年来集团内部多起管理层违规违纪案例通报，进一步强化廉政合规刚性要求。地市公司管理人员在业务拓展、项目合作、资源调配过程中，需精准平衡业务创新突破与合规经营底线，稍有不慎即丧失晋升资格，大幅增加了晋升的不确定性与风险。

（三）生态性梗阻：区域资源失衡与发展负循环

区域资源分配不均引发人才发展生态失衡。东部沿海、省会地市公司凭借优越的市场环境、充足的政策资金支持、丰富的项目资源，经营业绩优异、干部历练平台多元、晋升机会充足；而中西部县域、偏远地市公司面临市场规模小、业务拓展难、资源投入不足、考核指标严苛等多重压力，同职级薪酬待遇低、人才流失严重，逐渐陷入“业绩下滑→指标加码→人才流失→业绩持续恶化”的恶性循环，区域人才发展生态持续恶化，内部人才发展公平性受到严重冲击。

部门间价值贡献与发展机会不匹配，政企、云业务、5G创新等战略新业务部门垄断核心晋升资源，传统网络、市场、综合管理等支撑部门逐渐被边缘化，内部人才流动壁垒加剧，优秀人才过度向新业务部门集中，传统部门人才活力不足，整体组织效能难以充分释放，制约地市公司整体转型发展。

三、改革破局：2026年工作会指引下的进化路径

（一）组织机制优化：深化宽带改革与弹性激活

全面推进职级体系扁平化改革，严格落实集团Z1-Z19宽带薪酬体系改革要求，彻底取消地市公司“一岗三十档”的精细化档位划分，合并冗余细分档位，简化晋升评审层级；建立业绩导向的跨档破格晋升机制，对在5G网络优化、云业务拓展、AI场景落地、千万级DICT项目等数智化转型工作中取得突出成果、做出重大贡献的骨干员工，打破年限、档位限制，给予破格跨档晋升资格，畅通优秀人才快速晋升通道。

实施管理岗编制弹性化管理，针对数智化转型标杆地市、业绩高增长县域公司，适度上浮管理岗编制比例至10%-12%，赋予优秀经营单位更大用人自主权；对连续两年业绩未达标、人才流失严重的地市公司，动态压缩管理岗编制，倒逼编制资源向优质业务、优秀人才倾斜，打破编制刚性固化格局。

精简晋升评审流程，取消非必要的复杂计算、材料提交与评审环节，优化职级定等、竞聘评审标准，推行“线上标准化评审+线下实战化答辩”模式，压缩评审周期、提升评审效率；剥离形式化考核内容，将基层管理者从繁琐的事务性内耗中解放，聚焦业务实干与创新突破。

（二）考核任用改革：战略穿透与能上能下

构建集团-省-地市三级穿透式考核指标体系，紧扣集团2026年工作会“深化数智化转型、提升价值创造能力”核心战略，将数智化转型核心指标逐级拆解、精准穿透至地市公司各部门、各岗位，实现“集团战略→省公司目标→地市岗位责任”无缝对接，杜绝考核指标与岗位实际、业务实践脱节问题；弱化形式化汇报、材料编制等考核权重，强化真实业绩、转型成果、客户价值、长期贡献等核心维度考核，推动考核从“结果管控”向“过程赋能、价值导向”转变。

优化干部年轻化政策执行标准，破除“唯年龄论”僵化导向，对网络运维、信息安全、算力保障等依赖长期经验积累的专业岗位，适度放宽晋升年龄上限至48岁；对政企数字化服务、数智创新、产业生态运营等转型核心岗位，打破年龄、资历壁垒，大胆选拔任用85后、90后高学历、复合型年轻干部；建立“经验型干部+创新型干部”搭档协作机制，实现经验储备与创新能力互补，破解年龄与能力错配矛盾。

完善管理与技术双通道互通机制，构建“H型”双向流动体系，打通技术专家转任管理岗、管理岗干部转任专业技术专家的通道，同步提升技术线薪酬待遇与决策话语权，赋予技术专家同等的职业发展空间，扭转双通道价值失衡局面，分流管理通道竞争压力，实现多元化人才分类培养、精准发展。

（三）能力生态升级：数智赋能与均衡发展

搭建全层级数智化能力赋能体系，围绕集团九天大模型、灵犀AI应用、移动云服务、DICT解决方案、算力网络运营等核心转型业务，构建省-市-县三级定制化、实操型培训体系，开设数智化技术、产业数字化运营、项目操盘等专项培训课程，强制要求地市中层管理人员每年完成不少于40学时的数智化转型专项培训，培训考核不合格者暂缓晋升；推行“专家授课+项目实操+轮岗历练”一体化培训模式，全面提升干部数智化业务能力与综合管理水平。

建立区域人才均衡发展机制，实施“东部优秀干部挂职中西部、中西部骨干人才东部轮训”双向交流计划，加大对中西部县域、偏远地市公司的薪酬补贴、政策倾斜、资源投入力度，设立数智化转型专项扶持资金，缩小区域间资源与发展差距；完善内部人才流动机制，引导优秀人才向欠发达地区、基层一线流动，破解区域人才发展负循环问题。

打造合规与创新协同发展生态，构建事前合规培训、事中过程监督、事后风险评估的全流程合规管控体系，为基层管理人员提供常态化合规咨询与风险防控指导；建立创新容错纠错机制，对干部在数智化转型、业务创新过程中出现的非原则性、非违纪违规失误，予以容错免责，消除干部干事创业顾虑，营造“敢担当、善作为、守底线、重创新”的良性人才发展生态。

结语

中国移动地市公司管理层晋升体系，是传统国企治理体制惯性与数智化转型战略要求深度融合、动态博弈的典型缩影。2026年是集团全面推进世界一流信息服务科技创新公司建设、深化数智化转型的关键之年，地市公司作为集团战略落地、业务执行的核心载体，必须以集团工作会精神为根本指引，聚焦职级体系、考核任用、流程机制、能力生态四大核心维度，彻底打破层级固化、编制刚性、能力短板、区域失衡等核心梗阻，畅通多元化人才晋升通道，构建“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的市场化、现代化人才管理生态，让懂业务、善数智、敢担当、守合规的优秀管理人才脱颖而出，为集团做强做优做大“通信+算力+智能”三大主业、实现高质量转型发展提供坚实的干部人才支撑。

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